KEPO 124: Apa yang Dilakukan Oleh Bisnis yang Bertumbuh saat Krisis?

Bismillah…

Selamat datang di KEPO-KIRIM.EMAIL Podcast episode 124. Pada episode ini saya membahas satu pertanyaan yang sering muncul ketika ekonomi sedang tidak enak, yaitu apa yang sebenarnya dilakukan oleh bisnis yang justru bertumbuh saat krisis?

Jawaban singkat untuk pertanyaan itu begini, yaitu bisnis bertumbuh saat krisis bergerak lebih awal, memangkas pemborosan tanpa mematikan kemampuan untuk tumbuh, dan menjaga pilihan tetap terbuka ketika keadaan berubah.

Saya sendiri cukup lama percaya bahwa jawaban utamanya adalah kas. Simpan uang sebanyak mungkin, tahan belanja, lalu tunggu sampai keadaan membaik.

Kepercayaan itu goyah setelah saya membaca hasil riset terhadap 539 pelaku usaha kecil di Indonesia dan Malaysia. Dalam riset tersebut, pengaruh sumber daya finansial terhadap ketahanan bisnis ada di angka 0,006, sementara adopsi teknologi ada di 0,397 dan inovasi ada di 0,304 (Cogent Business & Management, 2024).

Angka pertama itu kecil sekali, dan uang tetap penting bagi bisnis mana pun. Dalam riset itu, uang hampir tidak bisa menjelaskan mengapa satu bisnis bisa bangkit sementara bisnis lain di pasar yang sama justru tertinggal.

Catatan ini adalah pendamping episode, jadi isinya lebih panjang daripada biasanya. Di dalamnya saya bawa dua penelitian besar tentang resesi, sejumlah angka dari krisis 1998 dan 2020, dan beberapa cerita dari Indonesia: Sido Muncul, Ciputra, Sritex, Bluebird, Paragon, Aerofood, sampai Warung Madura.

Dengarkan KIRIM.EMAIL Podcast di aplikasi favorit Anda sekarang

Krisis Tidak Selesai Ketika Indikatornya Mulai Membaik

Gulati, Nohria, dan Wohlgezogen melihat sekitar 4.700 perusahaan di tiga periode resesi, lalu menerbitkan temuannya di Harvard Business Review pada 2010. Dari penelitian itu saya mencatat tiga angka yang penting. Sekitar 17% perusahaan tidak selamat, sekitar 80% belum kembali ke tingkat pertumbuhan sebelum resesi setelah tiga tahun, dan hanya sekitar 9% yang keluar dari krisis dengan posisi lebih kuat daripada pesaingnya.

Angka 80% itu yang paling perlu diperhatikan, karena krisis tidak berhenti begitu indikator ekonomi mulai membaik. Banyak perusahaan membawa luka krisis selama bertahun-tahun.

Bain & Company melihat sekitar 3.900 perusahaan pada krisis 2008 dan menemukan pola yang searah. Selama krisis, laba operasional perusahaan pemenang tumbuh sekitar 17% per tahun, sementara perusahaan yang kalah hampir tidak tumbuh sama sekali. Setelah krisis lewat, pemenang masih tumbuh sekitar 13% per tahun dan yang kalah hanya sekitar 1% (Bain & Company).

Dalam sepuluh tahun, nilai perusahaan pemenang tumbuh sekitar tiga kali lipat dibandingkan perusahaan yang kalah.

Karena itu, pembahasan soal bertahan saat krisis tidak cukup berhenti pada pertanyaan bagaimana caranya supaya tidak bangkrut. Pertanyaan yang lebih berguna adalah bagaimana caranya supaya bisnis tidak kehilangan kemampuan untuk tumbuh.

Kalau Anda ingin menambah bekal membaca soal krisis, dua catatan saya sebelumnya masih relevan, yaitu Manfaat Krisis dan cara bisnis bertahan di kala krisis.

Empat Respons Perusahaan, dan Satu yang Paling Sering Menang

Harvard Business Review membagi respons perusahaan ke dalam empat kelompok. Cara mudah memahami pembagian itu adalah dengan melihat dua hal sekaligus, yaitu seberapa kuat perusahaan memangkas biaya dan seberapa kuat perusahaan tetap berinvestasi untuk tumbuh.

• Prevention-focused merespons dengan memangkas biaya, menahan investasi, dan mengurangi risiko, dan peluang mereka jadi pemenang sekitar 21%.
• Promotion-focused tetap menyerang pasar ketika pesaing mulai mundur, dan peluang mereka jadi pemenang sekitar 26%.
• Pragmatic mencampur dua cara itu tanpa prioritas yang jelas, dan peluang mereka jadi pemenang sekitar 29%.
• Progressive memilih efisiensi selektif sambil tetap berinvestasi, dan peluang mereka jadi pemenang sekitar 37%.

Angka peluang di daftar itu saya kutip dari temuan HBR yang sama, dan detail pertumbuhan penjualan serta EBITDA tiap kelompok bisa Anda baca di paragraf berikutnya.

Kelompok pertama dalam pembagian itu disebut prevention-focused, dan cara mereka bertahan cenderung defensif. Mereka memotong biaya, menahan investasi, mengurangi risiko, dan cenderung memangkas jumlah karyawan. Peluang mereka menjadi pemenang sekitar 21%, dengan pertumbuhan penjualan sekitar 6% dan pertumbuhan EBITDA sekitar 4%.

Kelompok kedua disebut promotion-focused, dan mereka memilih terus menyerang pasar. Kelompok ini tidak mundur ketika pesaing menarik diri, tetapi sering kurang disiplin dalam menjaga biaya dan neraca. Peluangnya menjadi pemenang sekitar 26%, dengan pertumbuhan penjualan sekitar 8% dan pertumbuhan EBITDA sekitar 6%.

Kelompok ketiga disebut pragmatic, dan kelompok ini paling sulit dilihat polanya. Mereka mencampur tindakan defensif dan ofensif tanpa prioritas yang jelas, sehingga tidak tahu biaya mana yang harus dipotong dan kemampuan mana yang perlu dilindungi. Peluangnya menjadi pemenang sekitar 29%, dengan pertumbuhan penjualan sekitar 9,4% dan pertumbuhan EBITDA sekitar 9,0%.

Kelompok keempat disebut progressive, dan kelompok ini yang paling perlu diperhatikan. Mereka memangkas pemborosan secara selektif sambil terus membangun pasar dan aset strategis. Inilah kelompok dengan hasil terbaik, karena peluangnya menjadi pemenang sekitar 37%, pertumbuhan penjualannya sekitar 13%, dan pertumbuhan EBITDA-nya sekitar 12,2%.

Saya baru tahu istilah progressive beberapa tahun setelah kami di KIRIM.EMAIL menjalankan kebiasaan yang mirip. Saat perusahaan masih kecil dan keuangan kami sangat terbatas, saya membagi pengeluaran menjadi dua kelompok, yaitu biaya strategis dan biaya non-strategis.

Biaya strategis adalah semua pengeluaran yang bisa menumbuhkan perusahaan, misalnya iklan yang masih menguntungkan, pengembangan produk, dan uji coba penawaran baru. Biaya non-strategis adalah pengeluaran yang penting tetapi tidak langsung menggerakkan pertumbuhan, misalnya sewa kantor, jasa konsultan, dan biaya administrasi.

Saya kejam sekali dengan biaya non-strategis. Prinsip saya waktu itu sederhana, yaitu potong dulu dan tanya belakangan.

Pertanyaan yang saya ajukan ke diri sendiri saat itu begini. Kalau saya menyewa kantor di lokasi premium di Bandung, apakah itu membantu KIRIM.EMAIL mendapatkan 1.000 pelanggan dalam tiga bulan? Jawabannya jelas tidak membantu, karena lebih dari 90% pelanggan kami datang lewat kanal online. Biaya sewa kantor pun jadi hal pertama yang saya pangkas sampai nol, dan dana itu kami alihkan ke iklan, server, serta merekrut tim.

Yang kami potong adalah pemborosan, sementara kemampuan untuk tumbuh kami biarkan tetap utuh.

Tiga Kondisi yang Sering Dianggap Sama

Bisnis yang bangkrut tidak lagi bisa melanjutkan operasi, entah karena pailit, diakuisisi, atau dijual secara paksa. Bisnis yang kalah masih hidup, tetapi pertumbuhannya tertinggal dan posisinya melemah dibandingkan pesaing. Bisnis yang menang keluar dari krisis dengan pelanggan, kemampuan, aset, atau posisi pasar yang lebih kuat daripada sebelum krisis datang.

Perbedaan di antara tiga kondisi itu biasanya terlihat pada enam hal.

Kas. Kas bukan sekadar bantalan, karena kas memberi pilihan. Bisnis tanpa kas mengambil keputusan karena terpaksa, misalnya menjual aset terlalu murah atau menerima syarat kreditur yang tidak menguntungkan. Bisnis yang masih punya kas punya waktu untuk menunggu, bernegosiasi, menguji produk baru, dan membeli aset yang sedang murah.

Utang. Utang tidak selalu buruk, karena utang bisa dipakai membeli aset produktif atau memperbesar kapasitas. Masalahnya muncul ketika utang terlalu besar, jatuh temponya terlalu dekat, atau nilainya dalam dolar sementara pendapatannya dalam rupiah. Ketidakseimbangan seperti itu berbahaya sekali ketika rupiah melemah.

Cara memangkas biaya. Bisnis yang menang membedakan pemborosan dari kemampuan penting. Pemborosan dipotong, sementara hubungan pelanggan, talenta penting, distribusi, dan riset yang relevan tetap dijaga. Perusahaan yang hanya mengandalkan pemutusan hubungan kerja punya peluang sekitar 11% untuk mencapai kinerja breakaway dalam temuan Harvard Business Review. Pemutusan hubungan kerja kadang memang perlu, tetapi ia bukan strategi bisnis yang lengkap.

Waktu bergerak. Mereka mengubah produk, kanal, pemasok, dan cara kerja ketika tanda-tanda perubahan baru terlihat, bukan setelah kas habis atau toko tutup.

Alternatif. Alternatif bisa berupa pemasok kedua, kanal penjualan baru, pusat distribusi lain, sumber pembiayaan tambahan, atau kemampuan memindahkan aset ke kebutuhan baru.

Kepercayaan. Karyawan yang percaya lebih mungkin bertahan, kreditur yang percaya lebih mungkin memberi waktu, pemasok yang percaya lebih mungkin memberi kelonggaran, dan pelanggan yang percaya lebih mungkin memberi kesempatan kedua.

Sido Muncul Membangun Pabrik Ketika Bunga Deposito 72%

Kalau saya harus memilih satu contoh Indonesia yang paling jelas untuk kelompok progressive, Sido Muncul adalah salah satunya.

Pabrik Sido Muncul mulai dibangun pada 1997, ketika krisis moneter mulai meledak. Pada 1998, saat banyak orang menyarankan pembangunannya dihentikan, perusahaan tetap melanjutkan. Bunga deposito waktu itu ada di kisaran 72% per tahun, sehingga menyimpan uang di bank terlihat jauh lebih aman daripada membangun pabrik.

Rencana pabrik seluas dua hektare memang menyusut jadi satu hektare karena harga naik, tetapi perusahaan memilih memperkuat kapasitas bisnis intinya. Ketika krisis berakhir, Sido Muncul justru lebih siap dibandingkan pesaingnya.

Pabrik itu diresmikan pada November 2000. Produknya kemudian berkembang menjadi lebih dari 250 jenis, dan perusahaan melantai di bursa pada 2013 (IDN Times).

Pola yang sama muncul lagi saat pandemi COVID-19 pada 2020. Sido Muncul menyesuaikan produk ke kebutuhan daya tahan tubuh, memperkuat kanal belanja online, dan memangkas pemborosan. Laba semester I 2020 naik 10,61% menjadi sekitar Rp 413,79 miliar (Investor.id). Setahun setelahnya, labanya menembus sekitar Rp 1,26 triliun, atau naik 34,9% (Jamudigital). Dua angka itu keluar di masa yang paling tidak nyaman bagi hampir semua bisnis, dan itu yang membuat saya menaruh perhatian pada cara mereka memilih apa yang dipangkas.

Pelajarannya bagi saya begini, dan hal ini berlaku juga untuk bisnis kecil yang sumber dayanya terbatas. Investasi saat krisis masuk akal ketika ia menyambung langsung dengan bisnis inti, ditopang neraca yang cukup sehat, dan dijalankan dengan keyakinan pada kebutuhan jangka panjang.

Ciputra, Sritex, dan Pertanyaan soal Ruang Gerak

Kisah Ciputra menunjukkan bahwa utang yang berat belum tentu jadi akhir cerita, selama perusahaan masih punya ruang untuk bernegosiasi dan masih dipercaya.

Pada Krisis Keuangan Asia 1997 sampai 1998, utang dolar Ciputra Group mencapai sekitar US$100 juta. Ketika rupiah jatuh dari sekitar Rp 2.000 menjadi lebih dari Rp 17.000 per dolar, utang yang semula sekitar Rp 245 miliar membengkak menjadi sekitar Rp 1 triliun. Perubahan secepat itu membuat perusahaan kehilangan ruang bernapas, dan begitulah pola yang saya lihat di banyak cerita krisis 1998.

Ciputra merespons dengan mendatangi BPPN, membayar utang memakai kavling tanah, dan melepas saham di Bumi Serpong Damai serta Pantai Indah Kapuk. Prinsipnya terkenal, karena ia berkata bahwa janji adalah utang dan utang harus dilunasi. Ia bahkan mengatakan lebih baik kehilangan proyek daripada kehilangan kepercayaan bank, nasabah, masyarakat, dan karyawan (CNN Indonesia).

Sritex memberi gambaran yang berbeda dari Ciputra pada periode yang sama. Perusahaan ini pernah jadi raksasa tekstil Asia Tenggara, tetapi setelah menghadapi pandemi, dumping tekstil dari Cina, pelemahan daya beli, dan beban utang yang semakin berat, ruang geraknya habis. Sritex dinyatakan pailit pada Oktober 2024 dan menutup operasi pada Maret 2025, dengan utang lebih dari Rp 29 triliun (FEB Unesa).

Perbedaan Ciputra dan Sritex terletak pada hal yang lebih penting daripada besar kecilnya utang. Siapa yang masih punya waktu, aset, hubungan, dan kepercayaan untuk menegosiasikan utangnya?

Pelanggan Mengubah Cara Membeli

Salah satu kekeliruan yang sering muncul ketika membaca krisis adalah anggapan bahwa pelanggan otomatis berhenti membeli. Yang lebih sering terjadi adalah pelanggan mengubah cara membeli. Mereka berpindah dari pembelian besar ke pembelian harian, memilih ukuran yang lebih kecil, dan mengutamakan kebutuhan di atas keinginan.

Itulah sebabnya produk sachet, kopi ukuran kecil, paket sarapan murah, dan produk private label tetap bergerak ketika daya beli melemah. Kemasan kecil kadang lebih mahal kalau dihitung per gram atau per mililiter, tetapi pengeluaran hariannya terasa lebih terjangkau bagi pelanggan yang mengelola uang dari hari ke hari.

Pada krisis 1997 sampai 1998, banyak usaha mikro, kecil, dan menengah relatif terbantu pasar domestik, bahan baku lokal, dan paparan utang dolar yang rendah. Usaha kecil bahkan menyerap tenaga kerja ketika perusahaan besar memangkas jumlah karyawan.

Situasinya berbeda pada pandemi COVID-19 2020. Toko fisik tutup, pelanggan tidak bisa datang, dan banyak usaha kecil belum punya kanal digital maupun cadangan kas. Survei Katadata Insight Center menemukan 94,69% usaha mikro dan kecil mengalami penurunan penjualan selama pandemi (Katadata Insight Center, 2020). Di sisi lain, pembelian lewat kanal belanja online naik sampai 66% menurut DBS (DBS, 2020). Bagi saya, dua angka itu menandai krisis yang jenisnya berbeda dari krisis 1998.

Pasar domestik bisa melindungi bisnis dari krisis global. Digitalisasi melindungi bisnis dari perubahan cara pelanggan berinteraksi.

Mengubah Kemampuan Lama Menjadi Solusi Baru

Ada satu kebiasaan yang muncul pada bisnis yang tahan, yaitu mengubah keahlian lama menjadi solusi baru.

Bluebird menghadapi disrupsi taksi online pada 2016 dan memilih berkolaborasi lewat GoBluebird. Ketika pandemi 2020 menurunkan mobilitas penumpang sekitar 80%, armada yang menganggur dialihkan menjadi layanan logistik Bluebird Kirim.

Paragon menghadapi penurunan penjualan kosmetik pada awal pandemi, lalu dalam waktu kurang dari 14 hari kapasitas produksinya dialihkan untuk membuat hand sanitizer dan sabun antibakteri. Setelah mobilitas pulih, promosi fisiknya diperkuat lewat live shopping.

Aerofood menghadapi penurunan penerbangan sekitar 80% sampai 90%, lalu kapasitas dapurnya dipakai untuk makanan beku dan katering rumah sakit.

Dari tiga contoh itu, ada satu pertanyaan sederhana yang bisa Anda bawa ke bisnis Anda. Aset apa yang sekarang sedang menganggur, dan siapa yang sekarang punya kebutuhan baru atas aset itu?

Pivot yang baik tidak menghapus identitas bisnis, karena pivot memakai kemampuan yang sudah dimiliki untuk menjawab kebutuhan yang berubah.

Kepercayaan sebagai Alat Operasional

Kepercayaan sering dianggap urusan citra semata, dan anggapan itu berubah ketika krisis datang. Dalam krisis, kepercayaan jadi alat operasional, karena ia menentukan siapa yang masih mau memberi waktu ketika bisnis sedang kesulitan.

Karyawan yang percaya lebih mungkin bertahan. Kreditur yang percaya lebih mungkin memberi waktu. Pelanggan yang percaya lebih mungkin memberi kesempatan kedua. Komunitas yang merasa ikut memiliki lebih mungkin membantu bisnis lokal.

Dalam studi pemulihan bencana di Lombok, manajemen pengetahuan, strategi mitigasi, dan kemampuan beradaptasi lebih menentukan pemulihan dibandingkan dukungan pemerintah (ResearchGate). Studi tentang modal sosial di Indonesia juga menekankan pentingnya jaringan yang sudah dibangun sebelum bencana datang (CSIS).

Contoh di tingkat komunitas terlihat pada Warung Madura. Kekuatan mereka terletak pada modal keluarga, jam operasional yang panjang, jaringan grosir, dan kebiasaan saling menalangi stok.

Ketika Reputasi Terganggu

Saat reputasi terganggu, perusahaan sering tergoda untuk memenangkan perdebatan. Yang sebenarnya perlu dipulihkan adalah kepercayaan.

Esteh Indonesia menghadapi kritik publik setelah melayangkan somasi kepada konsumen pada 2022. Perusahaan lalu mencabut somasi, meminta maaf, dan memperbaiki produk lewat pilihan tingkat gula.

Kimia Farma Diagnostika menghadapi kasus antigen bekas di Kualanamu pada 2021. Responsnya mencakup pemecatan, proses hukum, perombakan, dan perbaikan sistem.

Antam menghadapi kasus cap ilegal yang terkait 109 ton emas pada 2024, lalu memperkuat audit dan verifikasi keaslian emas lewat CertiEye.

Akuntabilitas bekerja lebih baik daripada pembelaan diri yang panjang.

Kepatuhan yang Berubah Jadi Kecepatan

Kepatuhan sering terlihat seperti biaya saat keadaan normal, dan nilainya baru terlihat ketika aturan berubah.

Wardah membangun posisi kosmetik halal sejak sebelum kewajiban sertifikasi berlaku luas, sehingga ketika aturan diperketat, mereka tidak perlu memulai dari nol.

TikTok Shop menghadapi perubahan aturan lewat Permendag Nomor 31 Tahun 2023. Setelah transaksi langsung di media sosial dilarang, TikTok bermitra dengan Tokopedia dan menanamkan lebih dari US$1,5 miliar, sehingga bisnisnya bisa beroperasi legal lagi dalam waktu kurang dari tiga bulan (Hukumonline).

Dalam lingkungan yang aturannya mudah berubah, kepatuhan bisa jadi keunggulan kecepatan.

Enam Paradoks Bisnis Bertumbuh saat Krisis

Dari semua bahan di episode ini, ada enam hal yang kedengarannya aneh tetapi didukung data.

Uang ternyata bukan penentu utama ketahanan. Dalam riset 539 usaha kecil di Indonesia dan Malaysia, sumber daya finansial ada di angka 0,006, adopsi teknologi di 0,397, dan inovasi di 0,304 (Cogent Business & Management, 2024). Uang tetap penting, tetapi uang tanpa kemampuan beradaptasi hanya memperpanjang cara lama.

Efisiensi yang membunuh kemampuan tumbuh. Pemutusan hubungan kerja bisa memperbaiki biaya hari ini, tetapi sekaligus menghapus kemampuan menjual besok. Perusahaan yang hanya mengandalkan pemangkasan karyawan punya peluang sekitar 11% untuk jadi pemenang.

Krisis bisa jadi waktu terbaik untuk berinvestasi. Sido Muncul membangun pabrik ketika bunga deposito 72% per tahun. Krisis adalah waktu untuk investasi yang selektif.

Pasar domestik melindungi, digitalisasi menyelamatkan. Usaha kecil lebih terlindungi pada 1998, lalu banyak yang terpukul pada 2020 karena belum bisa menjangkau pelanggan secara digital.

Bisnis kecil dan bisnis besar punya senjata berbeda. Usaha kecil biasanya lebih cepat bergerak dan lebih dekat dengan pelanggan, sedangkan usaha besar biasanya lebih kuat di kas, teknologi, dan daya tahan. Ukuran jarang jadi penentunya, dan yang lebih menentukan adalah apakah ukuran itu memberi ruang gerak atau justru menambah birokrasi.

Satu usaha bisa tumbang, tetapi ekosistemnya bertahan. Pemain baru terus muncul dan menggantikan pemain lama, sehingga ketahanan sebuah ekosistem tidak berarti setiap anggotanya aman.

Penutup: Ketahanan Berarti Masih Punya Pilihan

Kalau benang merahnya ditarik dari dua penelitian resesi dan cerita-cerita Indonesia tadi, polanya berulang.

Bisnis yang kalah biasanya menunggu sampai keadaan darurat, menghabiskan kas sebelum mengubah arah, memangkas biaya secara rata, bergantung pada satu pemasok atau satu kanal, lalu menutup diri ketika reputasinya terganggu.

Bisnis yang lebih tahan bergerak lebih awal. Mereka menjaga kas, melindungi kemampuan penting, memahami perubahan cara pelanggan membeli, menyiapkan alternatif, dan membangun kepercayaan sebelum krisis datang.

Kalau harus diringkas dalam tiga hal, bunyinya begini. Jaga kas supaya keputusan tidak diambil karena terpaksa. Lindungi kemampuan untuk tumbuh dan jangan hanya mengejar penghematan jangka pendek. Bangun kepercayaan di masa normal, sebelum bisnis benar-benar membutuhkannya.

Kalau hanya boleh menyimpan satu kalimat dari episode ini, saya pilih yang berikut. Bisnis yang paling kaya belum tentu yang bertahan, dan yang bertahan adalah bisnis yang masih punya pilihan ketika keadaan memburuk.

Ada satu pertanyaan yang layak Anda bawa pulang. Kalau enam bulan lagi pendapatan Anda turun, biaya naik, dan cara pelanggan membeli berubah, pilihan apa yang masih ada di tangan Anda?

Ringkasan: Apa yang Dilakukan Bisnis Bertumbuh saat Krisis

• Bisnis yang bertumbuh saat krisis bergerak lebih awal, karena mereka memangkas pemborosan dan tetap melindungi kemampuan untuk tumbuh.
• Riset Harvard Business Review terhadap sekitar 4.700 perusahaan menemukan hanya sekitar 9% yang keluar dari krisis dengan posisi lebih kuat, dan sekitar 80% belum pulih setelah tiga tahun.
• Riset 539 pelaku usaha kecil di Indonesia dan Malaysia menempatkan sumber daya finansial di angka 0,006, sementara adopsi teknologi di 0,397 dan inovasi di 0,304.
• Perusahaan yang hanya mengandalkan pemutusan hubungan kerja punya peluang sekitar 11% untuk jadi pemenang, sedangkan kelompok progressive ada di sekitar 37%.
• Sido Muncul membangun pabrik saat bunga deposito 72% per tahun, sementara Sritex kehilangan ruang gerak dan pailit dengan utang lebih dari Rp 29 triliun.

FAQ

Apa yang dilakukan bisnis yang bertumbuh saat krisis?

Mereka bergerak lebih awal, memangkas pemborosan secara selektif, lalu mengalihkan dananya ke hal yang menumbuhkan perusahaan. Mereka juga menjaga kas, menyiapkan alternatif, dan melindungi hubungan dengan pelanggan serta orang-orang penting di dalam tim. Efisiensi mereka terarah, jadi setiap pemangkasan punya alasan yang jelas.

Kenapa banyak bisnis belum pulih tiga tahun setelah resesi berakhir?

Dalam riset Harvard Business Review terhadap sekitar 4.700 perusahaan, sekitar 80% belum kembali ke tingkat pertumbuhan sebelum resesi setelah tiga tahun. Penyebab yang sering muncul adalah cara bertahan yang dipakai terlalu lama, sehingga kemampuan menjual ikut tergerus. Ketika permintaan pulih, mereka sudah kehilangan pelanggan, talenta, dan kapasitas produksi.

Apakah pemutusan hubungan kerja bisa menyelamatkan bisnis saat resesi?

Pemutusan hubungan kerja memang memperbaiki biaya hari ini, tetapi ia sekaligus menghapus kemampuan menjual besok. Perusahaan yang hanya mengandalkan cara itu punya peluang sekitar 11% untuk mencapai kinerja breakaway, jauh di bawah kelompok yang memilih efisiensi selektif. Ada situasi yang menuntut keputusan itu, dan yang paling penting adalah memastikan kemampuan inti tetap hidup.

Kapan waktu yang tepat berinvestasi ketika ekonomi sedang lesu?

Sido Muncul membangun pabrik pada 1997 sampai 2000, saat bunga deposito ada di kisaran 72% per tahun. Investasi saat krisis masuk akal ketika ia menyambung dengan bisnis inti, ditopang neraca yang cukup sehat, dan dijalankan dengan keyakinan pada kebutuhan jangka panjang. Yang perlu dihindari adalah investasi besar tanpa perhitungan.

Berapa cadangan kas yang aman untuk menghadapi krisis?

Praktik yang umum dipakai adalah menyiapkan biaya operasional enam bulan. Kalau biaya operasional bulanan bisnis Anda Rp 100 juta, cadangan yang perlu disiapkan berarti sekitar Rp 600 juta. Angka ini bukan patokan mutlak, karena bisnis dengan pendapatan berulang bisa memakai cadangan yang lebih kecil.

Apa yang bisa dilakukan bisnis kecil supaya tetap tumbuh saat krisis?

Usaha kecil biasanya lebih cepat beradaptasi karena rantai keputusannya pendek, dan itu modal besar ketika keadaan berubah cepat. Kalau pertumbuhan bisnis Anda tersendat justru di masa normal, penyebabnya sering ada di penghambat bisnis yang sedang bertumbuh.

Membangun List Berkualitas dengan Artikel Berbayar

Beberapa waktu lalu kami membuka fitur Artikel Berbayar di Buletin, yaitu model bayar per artikel untuk tulisan panjang. Anda menentukan sendiri harga tiap artikelnya, bisa menaruh sebagian isi sebagai teaser yang bisa dibaca gratis, dan sisanya terbuka setelah pembaca membayar. Bagi saya, pembaca yang rela membayar itulah yang paling layak Anda rawat di list email KIRIM.EMAIL. Silakan coba fiturnya di https://buletin.co/buletin/artikel-berbayar.

Tentang Episode Ini

Kepo KIRIM.EMAIL Podcast episode ini didukung oleh KIRIM.EMAIL, layanan pengiriman email untuk bisnis di internet. Gunakan kode kupon KEPO untuk diskon 10% semua layanan di KIRIM.EMAIL.

Catatan produksi: link episode 124 belum tayang saat catatan ini disusun, jadi sementara arahkan pendengar ke halaman podcast https://kirim.email/podcast/ dan ganti dengan link episodenya begitu rilis.

Terima kasih sudah membaca sampai selesai, dan sampai jumpa di episode berikutnya.